Extraído do livro: “Gestão e Implementação de Projetos” – Editora Campus de NADIM F. MATTA E RONALD N. ASHKENAS

Grandes projetos falham em proporções assustadoras: de fato, mais da metade deles, segundo algumas estimativas. Não é difícil entender por quê. Projetos complexos de longo prazo são desenvolvidos habitualmente por uma série de equipes que trabalham em paralelo. Se os gerentes não conseguirem prever tudo o que pode ocorrer entre as etapas, os caminhos poderão não convergir de forma bem-sucedida no final para que se atinja a meta.

Existe uma maneira de prever os problemas quando o projeto ainda está em desenvolvimento, O segredo é introduzir no plano geral uma série de miniprojetos ou “iniciativas de resultados rápidos”, cada qual tendo como meta uma versão em miniatura da meta geral.

O problema é que a abordagem tradicional do gerenciamento de projetos desloca o foco da equipe de projetos do resultado final na direção de recomendações de desenvolvimento, novas tecnologias e soluções parciais. O objetivo, evidentemente, é juntar tudo em um projeto que atinja a meta final, mas, quando este envolve muitas pessoas trabalhando durante um longo período, é muito difícil para os gerentes prever todas as atividades e todos os fluxos de trabalho necessários. A menos que o produto final seja muito bem compreendido, como o é em projetos de engenharia altamente técnicos como a construção de um avião, é praticamente inevitável que algumas coisas acabem ficando fora do plano. E, mesmo que todas as atividades corretas tenham sido previstas, elas se tornarão difíceis ou mesmo impossíveis de funcionar bem juntas quando concluídas.

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